Кумулятивная маржа в автобизнесе это

Аккумулятор прибыли

На современном рынке автомобили с пробегом могут существенно улучшить финансовое положение официального дилера. И прибыль от этого направления строится не только на основе реализации машин, но и дополнительных услуг. Проведение полноценных сделок возможно за счет метода кумулятивной маржи, который успешно применяется в компании «Автосеть.РФ» благодаря централизованным и стандартизированным бизнес-процессам

В последнее время редкая конференция дилеров обходится без темы автомобилей с пробегом. Это направление стало одним из перспективных путей достижения финансовой устойчивости авторитейлера, поскольку на фоне отрицательной динамики рынка новых автомобилей вторичный сегмент продолжает расти. Так, за восемь месяцев 2016 года, по данным агентства «Автостат», продажи подержанных машин в России выросли на 8,5% до 3,4 миллиона единиц к январю-августу прошлого года. При этом присутствие официальных дилеров в этом сегменте не превышает 10%. Соответственно, увеличив долю направления автомобилей с пробегом в структуре прибыли компании, можно успешно работать даже на сокращающемся рынке.

Запуск проекта с подержанными машинами ставит перед дилером множество сложных задач. Однако начать продавать – мало. Нужно еще научиться зарабатывать. С точки зрения маржинальности бизнеса особенность реализации подержанных автомобилей заключается в правильном подходе к процессу выкупа, поскольку при нарушении технологии можно столкнуться с серьезными убытками.

В «Автосеть.РФ» процесс выкупа реализован в веб-платформе, которая позволяет сохранить последовательность этапов и исключить человеческий фактор при оценке автомобиля.

Важной составляющей выкупа остается ценообразование, которое осуществляет единый аналитический центр. Любой партнер нашей компании получает готовую цену выкупа для каждого автомобиля,

ОБ АВТОРЕ

В 2007 году окончила Пермский гуманитарно-технологический институт по специальности «Социология». В 2010 году получила второе высшее образование в Пермском национальном исследовательском политехническом университете по специальности «Экономика и управление на предприятии». Трудовую деятельность начала в 2007 году в ГК «Верра-Моторс». В последующие годы занимала руководящие должности в компаниях «Сильвер-Моторс» и «Форвард-Авто». С 2016 года работает в федеральной автомобильной сети «Автосеть.РФ».

основанную на таких параметрах, как сезонность, наличие того или иного сегмента машин на складе, оборачиваемость модели, ликвидность на текущий период, возможную кумулятивную маржу от будущей сделки. В результате ценообразование – фундамент бизнеса с подержанными автомобилями – остается под контролем.

Однако получать доход с одного только «железа» будет недостаточно, поэтому в компании «Автосеть.РФ» реализация автомобилей с пробегом дает 70% от общего объема прибыли с одной сделки, а оставшаяся доля приходится на финансовые услуги и страхование (21%), дополнительное оборудование (5%) и детейлинг (4%).

Метод кумулятивной маржи – заработка по полному циклу продажи автомобиля – дает гибкий подход к каждой машине и позволяет повысить доходность всего направления.

В компании Автосеть.РФ средний доход от продажи финансовых услуг по новым автомобилям составил 61 520 руб., по автомобилям с пробегом 29 524 руб. В среднем на один автомобиль продают 3 финансовых продукта.

Для того чтобы увеличить кумулятивную маржу на автомобилях с пробегом, по направлениям F&I, допоборудования и детейлинга, «Автосеть.РФ» предоставляет партнерам ряд инструментов, которые позволяют контролировать действия персонала и направлять его работу на достижение поставленных пред компанией задач. Например, мы организуем утренние школы по продажам финансовых услуг, в рамках которых в течение 30 минут разбираем с сотрудниками технологии телефонных звонков и подробно изучаем этапы взаимодействия с клиентами. Ежедневно для менеджеров отдела финансовых услуг формируются индивидуальные планы реализации по каждому продукту, и в конце рабочего дня происходит анализ результатов, что дает возможность скорректировать дальнейшую работу сотрудника. А самое главное весь трафик отдела финансовых услуг фиксируется в WEB-платформе, что позволяет контролировать воронку продаж данного направления.

Отдельно стоит упомянуть страхование жизни, так как с введением нового закона (период охлаждения) продажи продукта в дилерских центрах снизились. Однако в компании «Автосеть.РФ» по результатам января-августа 2016 года 95% покупателей новых автомобилей приобрели эту услугу. В направлении подержанных машин этот показатель составил 85%. Такого результата удалось достичь благодаря ежедневному обучению финансовых экспертов по технологии продаж финансовых услуг. Такая работа основана на выявлении потребностей и создании ценности продукта, контроле каждого кредита на возможность продажи продукта специалистами автосалона и ориентации системы мотивации отдела продаж на кумулятивную маржу, что привело к синергии между двумя подразделениями.

Вместе с тем росту кумулятивной маржи способствует работа единого контакт-центра, совершающего телефонные звонки как первичным клиентам из классифайдов, так и автовладельцам, уже совершившим покупку машины, фиксация эффективности данного направления происходит на WEB-платформе «Автосеть.РФ».

Таким образом, используя опыт и технологии работы своих коллег на вторичном рынке можно в течение одного-двух месяцев не только организовать продажи автомобилей с пробегом в виде полноценного направления бизнеса, но и обеспечить высокий уровень дохода с каждой сделки.

Материал опубликован на правах рекламы.

Алексей Шапкин, директор локации Октябрьская, в интервью Auto-Dealer.ru-Петербург рассказывает о кумулятивной марже, по которой центры компании работают второй год, о ситуации на автомобильном рынке города, его перспективах и отвечает на вопрос, почему в скором времени дилерам придется отказаться от маржи с продаж автомобилей.

РОЛЬФ – крупнейший игрок на авторынке Петербурга. Как компания закончила первое полугодие и какие планы на год?

— В первом полугодии дилерские центры РОЛЬФ в Санкт-Петербурге реализовали 10 490 автомобилей, что на 37,4% больше аналогичного периода прошлого года, когда в Санкт-Петербурге было продано 7633 авто. До конца года мы намереваемся реализовать 22346 автомобилей. В целом по группе, продажи компании за шесть месяцев составили 36 477 автомобилей, что больше на 17,5% показателей прошлого года.

Читайте также:  Штамп в паспорте семейное положение

На фоне снижающихся продаж Вы говорите о росте. За счет чего будут достигнуты такие показатели?

— В настоящий момент продажи РОЛЬФа не снижаются по отношению к прошлому году, а продолжают расти. Все дилерские центры компании, и в Петербурге и Москве, по факту продают автомобилей больше, чем в 2012 году. В Петербурге «штуки» нам дают продажи Hyundai и Renault. Также был открыт дилерский центр РОЛЬФ Jaguar Land Rover. Плюс, на Октябрьской набережной мы начали продавать автомобили Mitsubishi. Skoda растет за счет новой Octavia. Все это дает существенный прирост.

Как Вы оцениваете ситуацию на автомобильном рынке: падение или стабилизация?

— У нас есть два прогноза. По оптимистичному, рынок останется на уровне 2012 года или вырастет на 2%. Негативный прогноз, который более приближен к реалиям, предусматривает снижение продаж на 5-7%.

Я не склонен излишне драматизировать ситуацию. Да, есть определенные сложности, связанные с переоценением рынка импортерами и, как следствие, перенасыщенностью дилерских складов. С другой стороны, никто не гарантировал, что рынок будет прирастать на 20-25% из года в год. На текущий момент мы видим стабилизацию спроса. С другой стороны, 2,95 млн. автомобилей, проданных в России за 2012 год – это тоже объем, с которым нужно работать. Если же дилеры привыкли выдавать автомобили, а не работать с каждым клиентом точечно, то для них у нас плохие новости – работать по старым правилам не получится.

Мы ждем, что во втором полугодии рынок будет ближе к нулевой отметке: люди возвращаются из отпуска, начинается сезон традиционных распродаж…

Рассчитываете на меры государственной поддержки? В частности, программу по субсидированию автокредита?

— Особой панацеи мы не ждем, однако, эта мера поддержит рынок. Субсидированная ставка если и не позволит выйти рынку в плюс по сравнению с 2012 годом, то, как минимум, мы выйдем на показатели прошлого года.

Сейчас в Петербурге работает 200 точек продаж официальных дилеров. Плюс, запланировано открытие как минимум еще сорока. Не много ли дилеров для такого объема?

— Я уверен, что дилерские сети будут укрупняться: более сильные игроки поглотят более слабых. Как скоро начнется этот процесс – вопрос времени. Катализаторам к крупным сделкам послужит ограничение банками доступа к кредитным ресурсам. Плюс ко всему, в скором времени мы прийдем к тому, что автодилеры перестанут зарабатывать с продажи автомобиля в принципе, как это принято в США или странах Европы. Тенденция снижения “железной маржи” c автомобилей наметилась ещё во время снижения продаж в 2008-2009 годах, когда для того что бы распродать стоки дилеры объявляли различные “скидочные программы”. Именно тогда мы стали пристально смотреть на продажи финансовых услуг и приём автомобилей в Trade-In. Кроме того, многие импортёры стремятся улучшать качество обслуживания в дилерских центрах для того что бы повышать лояльность к марке, а увеличение числа дилеров и снижение продаж с одного шоу-рума как-раз должно этому способствовать.

Судя по анонсам распродаж, РОЛЬФ уже не зарабатывает с продажи автомобилей…

— Вы не правы. В структуре кумулятивной маржи, которую мы расчитываем на ближайшие три года, так называемая “железная” маржа присутствует и ее доля существенна. Например, в 2012 году на ее долю приходилось 35%.

Но автодилеры в один голос кричат, что РОЛЬФ рушит рынок, предлагая цены, которые другие дилеры дать не могут…

— Если мы даем хорошую цену, это не значит, что мы работаем в минус.

— То, о чем вы говорите – это позиция дилеров, которые не могут приспособиться к новым рыночным реалиям. Продажи снизились, клиент откладывает покупку на неопределенный срок, трафика не хватает. Можно сидеть и мечтать о тех продажах, которые были весной 2008 года и надеяться на лучшее. Мы же работаем с тем, что есть. Наши отделы маркетинга совместно с отделом продаж разрабатывают план рекламной кампании, где «продажники» высказывают свои пожелания, а маркетологи находят инструменты по привлечению трафика в необходимом объеме. При совместном построении задачи и ее решении мы исключаем передергивания, к которым прибегает отдел продаж, говоря, что маркетинг поставил некачественный трафик. Нет, вы вместе обсуждали и договаривались!

Касательно скидок. Еще раз подчеркну, что мы зарабатываем с продажи автомобиля. Да, есть предложения, решения по которым мы принимаем точечно и уходим в дисконт. Но к этому прибегает абсолютно любой дилер: все зависит от марки, модели, комплектации, стоимости автомобиля, как долго он находится на складе и пр. Катастрофического падения по маржинальности не было, никто не уходит в минус. Учитывая акцию «-25%», все работают в плюс. Маркетинговыми акциями мы привлекаем трафик и качественно работаем с ним.

Я готов встречаться с дилерами, которые говорят, что мы «сливаем» автомобили и обмениваться информацией. Такие встречи были, например, с дилерами Skoda. В итоге, во время одной из первых встреч, только три директора из восьми смогли назвать свою среднюю маржу с автомобиля…

Таким образом, если катастрофического снижения “железной” маржи нет, то с учетом понятия кумулятивной маржи дела обстоят еще позитивнее?

Читайте также:  База аттестатов о среднем образовании

Расскажите подробнее о кумулятивной марже…

— Американские и европейские автодилеры давно пользуются понятием кумулятивной маржи. Мы начали активно работать по данной схеме с позапрошлого года. Еженедельно руководителям приходят отчеты по кумулятивной марже, где видны все детали сделки по каждому дилерскому центру. В кумулятивной марже учитываются все доходы, которые авторитейлер сможет получить с проданного автомобиля в ближайшие три года: это охваты по КАСКО, ОСАГО, доля трейд-ина, дополнительное оборудование и др. Все эти показатели реально отслеживаются и у каждого руководителя стоит задача по выполнению всех индексов. Важной составляющей является сервис: сколько мы заработаем в первый год после продажи автомобиля, во второй, и в третий.

— Плюс ко всему, большое внимание уделяем CRM. У нас есть своя система, отражающая жизненный цикл клиента, которая в нужное время выдают серию напоминаний о событиях. Например, что у клиента, возможно, настает время для прохождения ТО-1, или у него заканчивается страховка. CRM в действии, а не условно, что где-то там есть клиент и ему его автомобилю необходимо техническое обслуживание. Есть специальная служба, которая занимается обзвоном и информированием клиентов о предстоящих событиях.

Как вы расчитываете время, когда у клиента наступает срок для первого техобслуживания?

— Первый раз мы звоним клиенту через 9 месяцев и интересуемся, записываем реальный пробег и используем его для оценки срока следующего звонка. Кроме того, в компании выстроена система мотивации, когда заработная плата сотрудника клиентской службы зависит от перечня и видов работ, на который клиент был приглашен. Таким образом, мы добиваемся очень высокой цифры по возврату клиентов на первое ТО.

Какой процент возврата клиентов на ТО-2 и ТО-3?

— Всё зависит от того, о каком периоде мы говорим. Мы не измеряем такими продолжительными периодами как год. Информация о возврате клиента на ТО-2, ТО-3 для нас скорее оперативная и возврат мы измеряем в рамках месяца и квартала с 2007 года. Цифра может колебаться от 40% до 120% и зависеть от того были ли автомобили проданы физическому лицу или юридическому лицу, продан автомобиль в регион или останется в Санкт-Петербурге, бренда и пробега автомобиля и т.п. Важно то, что мы работаем с этой категорией клиентов регулярно: обзваниваем их, приглашаем на ТО, уточняем пробег, прогнозируем дату следующего ТО, “чистим” от автомобилей, которые уехали в регионы. Вся эта работа ведётся в рамках программы CRM.

Где гарантия того, что клиент приедет на второе и последующее ТО? Эти риски вы закладываете в маржинальность?

— Разумеется, закладываем. Гарантии никакой нет, если мы сами себе ее не обеспечим. А достигаем мы это путем контроля выполнения всех алгоритмов, направленных на повышение индекса удовлетворенности клиента.

В Москве в дилерских центрах компании запущена программа лояльности. Когда опыт будет перенесен в Петербург?

— Эта программа уже частично запущена в некоторых центрах в Санкт-Петербурге. Эта система позволяет аккумулировать на счету клиента баллы, которые он получает взамен приобретения автомобиля или услуг на сервисе, и впоследствии имеет возможность конвертировать эти баллы в услуги наших дилерских центров. К зиме программа лояльности будет внедрена на всех центрах в городе.

Нет опасения, что маркетинговая политика компании приведет к тому, что автовладельцы поедут на сервис в РОЛЬФ только если им посулят существенный дисконт на работы и запчасти?

— Нет, такого опасения нет. Мы провели исследование, в результате которого пришли к выводу, что зачастую для клиента цена сервисных работ не является решающей. Я говорю сейчас о нормальном ценообразовании, а не демпинговом. Клиенту все же важно местоположение дилера, его транспортная доступность и, например, знакомство с мастером-приемщиком, к которому лоялен сам клиент. Безусловно, есть бренды, где вопрос стоимости цены на техническое обслуживание выражен острее, чем у остальных.

— В тоже время, сроки и качество ремонта влияет на возврат клиент на сервис. В Петербурге не хватает кузовных мощностей. Поэтому осенью мы вводим в строй малярно-кузовной участок, который в две смены может выработать до 12 000 нормо-часов, а при работе в три – 15 тыс. нормо-часов. Особенностью центра является наличие постов, где могут проходить ремонт алюминиевые кузова.

В чем заключается стратегия компании? Планирует ли РОЛЬФ расширяться в Петербурге.

— Вопрос глобальной стратегии не находится в моей компетенции. В целом, компании интересен премиальный сегмент, который продолжает расти. Этот сегмент находится в поле нашего интереса как в рамках столичного, так и петербургского рынка.

Крупнейший по обороту автодилер в РФ "Рольф" в 2012 году оказался, по данным рейтинга "Секрета фирмы", самым эффективным в отрасли — после полной смены топ-менеджмента и радикальной реорганизации, затеянной новым генеральным директором.

Текст: Юлиана Петрова

Генеральный директор розничного подразделения ГК "Рольф" Татьяна Луковецкая — ветеран "Рольфа". Она начинала в компании еще в 1992-м рядовым диспетчером по сервису одного из дилерских центров, и за 16 лет продвинулась по службе до директора по развитию операционной деятельности. Однако в 2008-м, перед самым кризисом, ее успешная карьера в родной компании прервалась. Луковецкая ушла из "Рольфа" на должность гендиректора ТД "Соллерс". Вместе с ней компанию покинули десяток ключевых менеджеров.

"Мы не могли жить в состоянии несвободы",— объясняет Луковецкая. К тому времени в "Рольфе" сложилась авторитарная вертикально интегрированная система с жестким контролем сверху и отсутствием права принятия решений на местах, то есть в дилерских центрах. Все идеи надо было согласовывать, писать множество обоснований. Инициативные руководители либо уходили из компании, как Луковецкая, либо делали все на свой страх и риск, получая разносы. Зато неинициативному большинству жилось вполне комфортно.

Читайте также:  Оценка стоимости земельных участков

Отсутствие инициативы оказалось наказуемо. В 2009-2010 годах "Рольф" показал динамику продаж ниже рынка, убытки (7,25 млрд руб. в 2009-м и 978 млн руб. в 2010-м) и накопила огромный долг, который в конце 2009 года достигал $1 млрд. В конце 2010-го Луковецкой позвонил основатель "Рольфа" Сергей Петров и позвал ее обратно — операционным директором.

"Мы пришли командой и начали чистку. Задача была вернуть компании эффективность,— вспоминает Луковецкая.— Неэффективно было все: оргструктура компании и все бизнес-процессы тормозили поиск новых путей развития".

Луковецкая и ее команда перевернули эту пирамиду. В результате реформы "Рольф" обзавелся децентрализованной моделью управления, где большая часть полномочий находится у руководителей дилерских центров, которые получают долю от прибыли своего центра. Таких центров в "Рольфе" насчитывается 37, они продают машины 17 брендов.

32% маржи розничного подразделения "Рольфа" в 2013 году пришлось на прибыль от продажи новых машин. Еще 30% — на бонусы от автопроизводителей

Луковецкая перевела под контроль дилерских центров дополнительные направления бизнеса. До ее возвращения дилерские центры занимались продажей новых автомобилей, отвечали за обслуживание и выкуп подержанных автомобилей у клиентов по схеме trade-in. Продажей подержанных авто занималось подразделение trade-in. "Это была коррупция и постоянные конфликты: эти не так выкупили, эти не умеют продавать, огромные убытки,— вспоминает Луковецкая.— Мы упразднили такую структуру, сократили людей и передали все функции по продаже подержанных машин, выкупленных у клиентов, самим дилерским центрам. То же самое мы сделали с финуслугами". "Рольф" предлагает клиентам услуги страхования автомобилей и кредитования (в составе компании свой страховой и кредитный брокер "Рольф-финанс"). Но прежде подразделение финансовых услуг было отдельной структурой и с дилерскими центрами никак не взаимодействовало.

Команда Луковецкой придумала и новый показатель эффективности для дилерских центров — кумулятивную маржу. Речь идет о том, что каждому клиенту предлагаются четыре разных сделки. Он может купить собственно машину, воспользоваться финансовыми услугами, приобрести дополнительное оборудование и, наконец, продать свою старую машину в зачет стоимости новой. Совсем как "Хэппи Мил" в McDonald’s, когда потребитель покупает пакет из игрушки, гамбургера и молочного коктейля. Все четыре сделки имеют свои нормы прибыли. Дилерские центры получили право самостоятельно регулировать маржинальность по каждому виду сделок с тем, чтобы итоговая (кумулятивная) маржа росла. "Центр может выкупить у вас подешевле вашу старую машину, но дать при этом скидку на новую, либо выкупить машину подороже, но скидку на новую машину не дать; подарить вам страховку или сигнализацию, но скидку не дать, это игра. Когда все компоненты маржи складываются вместе, это дает хорошую экономику",— говорит Татьяна Луковецкая.

В ходе реформ "Рольф" расстался с половиной руководителей дилерских центров: они, по словам Луковецкой, привыкли работать по старой системе. Внешнего директора взяли лишь одного, все остальные новые руководители — это возвращенные сотрудники "Рольфа", которые уходили вместе с Луковецкой из компании в 2008 году.

Результат перестройки, начавшейся в 2011-м, проявился лишь через два года. В 2012-м продажи автомобилей в натуральном выражении у "Рольфа" выросли почти на 15% (при 11-процентном росте рынка в целом). Выручка розничного подразделения увеличилась на 22% — до 81,1 млрд руб. Но настоящий взлет "Рольфа" произошел в 2013 году, когда рынок упал на 8%, а продажи компании в натуральном выражении выросли на 18% (выручка составила 103,5 млрд руб., чистая прибыль — 1,6 млрд руб.).

145 млрд руб. составила выручка ГК "Рольф" в 2012 году. В 2013-м — лишь 103,5 млрд руб.: часть подразделений "Рольф" продал японским партнерам

Если на все руководящие должности в "Рольф" вдруг придут люди недалекие или ленивые, бизнес все равно будет развиваться, уверена Луковецкая. Компанию спасет система. Свобода принятия решений в "Рольфе" подкреплена постоянным мониторингом. С 2012 года "Рольф" внедряет у себя ИТ-продукт собственной разработки "Шторм 49" ("Не спрашивайте меня, почему он так называется, не знаю",— говорит Луковецкая). Каждый участник продаж заносит сюда всю информацию о ходе процесса. Ежевечерне продажники обсуждают с начальником все контакты с клиентами. Старший продавец расспрашивает: а что это за девушка звонила? Почему она звонила, но не приехала? Она хотела Q5 в горошек, а его не оказалось? Почему ты не взял ее телефон? Почему не удалось уговорить этого мужчину на тест-драйв? Такой разбор позволяет получать из клиентского трафика максимум, говорит Луковецкая. После вечерней летучки старший продавец закрывает (то есть признает отработанным и подлежащим оплате) рабочий день каждого подчиненного. Цель тут не в том, чтобы лишить людей зарплаты, замечает Луковецкая, а в том, чтобы заставить их делать все возможное для привлечения и удержания клиента.

Тяготит ли сотрудников тотальный контроль? Конечно, тяготит, говорит Луковецкая. Текучесть кадров? Высокая. "Но все говорят, если в "Рольфе" год продержался, потом будешь работать долго",— замечает директор.

Ссылка на основную публикацию
Займ на карту
close slider

Adblock
detector